Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden stressen

5 Wege, auf denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter versehentlich stressen

Ein Artikel von Tomas Chamorro-Premuzic, der im Harvard Business Review am
11. Mai 2020 erschien. Den Original Artikel finden Sie hier

Tomas Chamorro-Premuzic ist Chief Talent Scientist bei der ManpowerGroup, Professor für Wirtschaftspsychologie am University College London und an der Columbia University sowie Mitarbeiter am Entrepreneurial Finance Lab von Harvard. Er ist der Autor von Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It), auf dem sein TEDx-Vortrag basierte.

Sie finden ihn auf Twitter: @drtcp oder unter www.drtomas.com

Jahrzehntelange wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Stress und Angst ein weit verbreitetes Problem am Arbeitsplatz sind, das zu Defiziten bei der Arbeitsmoral, dem Wohlbefinden und der Produktivität der Mitarbeiter beiträgt. Während Angstzustände durch eine Reihe von Faktoren verursacht werden, einschliesslich Problemen, die nichts mit dem Arbeitsplatz zu tun haben, ist eine häufige und weit verbreitete Ursache etwas, das spezifisch für den Arbeitsplatz ist: Inkompetente Führung.

Manager und Führungskräfte haben einen direkten Einfluss auf den Stress- und Angstpegel ihrer Mitarbeiter. Was sie sagen, fühlen und tun, hat grossen Einfluss auf das physische und emotionale Wohlbefinden ihres Teams. Und je höher eine Führungskraft ist, desto mehr Menschen beeinflusst sie wahrscheinlich – positiv und negativ.

Aber leider sind sich viel zu wenige Führungskräfte bewusst, dass sie diese Macht haben. Und viele sind zu sehr von ihren Führungsqualitäten überzeugt, so dass eine Kluft zwischen ihrer wahrgenommenen und ihrer tatsächlichen Kompetenz entsteht. Das erklärt, warum selbst wohlmeinende Chefs unbeabsichtigt zu einem hohen Angstpegel bei ihren Mitarbeitern beitragen können und nur begrenzt in der Lage sind, deren Verhalten zu korrigieren und zu verbessern: Wenn man denkt, dass man effektiv führt, was bringt es dann, etwas zu ändern?

Aus diesem Grund müssen Führungskräfte sehr genau darauf achten, wie sie handeln und kommunizieren. Dies ist besonders wichtig in Zeiten erhöhter Unsicherheit, da wir uns oft an Führungskräfte wenden, um uns im Angesicht der Angst zu führen, um uns Klarheit und Orientierung zu geben und vor allem, um uns Gründe zu geben, hoffnungsvoll und optimistisch zu bleiben.

 
Wenn Sie ein Manager oder eine Führungskraft sind, ist es nützlich, einige wichtige psychologische Lektionen darüber zu verinnerlichen, wie sich Ihr Verhalten – was Sie sagen, tun, fühlen und ausdrücken – auf Ihr Team auswirkt, besonders wenn Sie sich dessen nicht bewusst sind. Insbesondere gibt es fünf Verhaltensmuster, die am häufigsten das Angstniveau von Menschen erhöhen. Wenn Sie diese erkennen, können Sie lernen, wie Sie sie ändern können, um eine effektivere Führungskraft zu werden.
  1.  Der Gebrauch von negativer Sprache. Zu oft konzentrieren wir uns auf die nonverbale Kommunikation als Signal für die Vermittlung von Emotionen – wie wir unsere Hände bewegen oder welche Gesichtsausdrücke wir machen – wenn in Wirklichkeit die Worte, die wir sagen, eher vermitteln, wie wir uns fühlen und was wir denken. Wie das wachsende Feld des algorithmischen Text Mining und der natürlichen Sprachverarbeitung zeigt, gibt es einen systematischen und robusten Zusammenhang zwischen der Art und Häufigkeit der Worte, die wir wählen, um uns auszudrücken, und unseren Stimmungen und Temperamenten.
    Das bedeutet, dass selbst wenn Sie denken, dass Sie Ihre Geschäftsstrategie sachlich besprechen, die Art und Weise, wie Sie darüber sprechen und die Sprache, die Sie wählen, anderen Ihren emotionalen und mentalen Zustand vermitteln – unabhängig von Ihren Absichten. Vor allem Führungskräfte können damit rechnen, dass die emotionale Wirkung ihrer Worte noch stärker ist, wenn sie geschrieben werden. Menschen neigen dazu, wichtige Botschaften noch einmal zu lesen und ihren affektiven Inhalt zu verinnerlichen.

    Die Forschung hat gezeigt, dass man, um nicht versehentlich durch Sprache Ängste auszulösen, am besten auf negative Wörter verzichtet (z. B. entsetzlich, schockierend und gefährlich, sowie Euphemismen wie herausfordernd, problematisch und unerwünscht). Das einzige Kriterium, um festzustellen, ob ein Wort negativ ist, ist, ob es den negativen Affekt des Zuhörers verstärkt – mit anderen Worten, ob es dessen Angst-, Sorgen- und Besorgnispegel erhöhen könnte. Selbst wenn sich zwei Führungskräfte in der gleichen Situation befinden und den gleichen Stand der Dinge beschreiben, werden sie eine andere Wirkung auf die Öffentlichkeit haben, wenn sie von „Hoffnung“, „Verbesserungen“ oder „Licht am Ende des Tunnels“ sprechen als von „Todesrate“, „Sterblichkeitsrate“ oder „Depression“.

  2. Ungewöhnliche oder unberechenbare Handlungen. Wir feiern oft Spontaneität und Unvorhersehbarkeit als entscheidende Bestandteile von Kreativität, als ob sie integrale Bestandteile eines freien Geistes wären. In Wirklichkeit wollen die meisten Menschen jedoch so viel Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit wie möglich aus ihrem Leben eliminieren, da beides dazu neigt, Ängste auszulösen

    Die Covid-19-Pandemie macht dies deutlich. Wir sind nicht nur von den verheerenden Auswirkungen des Virus auf unser Leben schockiert, sondern auch von der Unfähigkeit, vorherzusagen, was passieren wird. Es gibt nicht viel Sicherheit, die Führungskräfte bieten können, wenn sie ebenso wenig in der Lage sind, die Zukunft vorherzusagen. Aber sie können zumindest vermeiden, ein zusätzlicher Stressfaktor zu sein, indem sie konsequent und vorhersehbar handeln.

    Wenn Sie ein Chef sind, führen Sie nicht eine unnötige Ebene der Komplexität in das Leben Ihrer Mitarbeiter ein, indem Sie sie raten lassen, was Sie als nächstes tun werden. Seien Sie zuverlässig, vorhersehbar und wenn nötig sogar langweilig. Sie sind vielleicht der einzige berechenbare Faktor, auf den Ihre Mitarbeiter in einer Zeit grosser Unsicherheit zählen können.

    Einfach ausgedrückt bedeutet dies, dass Sie Ihren Meetings und Ihrer Kommunikation eine klare Struktur geben, Erwartungen im Voraus teilen, Änderungen und Absagen in letzter Minute vermeiden und, wo immer möglich, mit derselben Routine weitermachen, die Sie vor der Krise oder grossen Veränderung hatten.

  3. Emotionale Unbeständigkeit. Aufgeregte Chefs sind wie eine Achterbahn – sie mögen für Sensationslustige Spass machen, aber für fast alle anderen sind sie stressig. Das Letzte, was Ihre Mitarbeiter in schwierigen Zeiten wollen, ist emotionale Unbeständigkeit bei ihren Führungskräften zu sehen. Es ist ein bisschen so, als würde man jemanden zu einer emotionalen Diskussion provozieren, wenn er einen wirklich schlechten Tag hatte – das wird nicht gut ausgehen.

    Das mag leichter gesagt als getan sein, aber eine Führungskraft zu sein, erfordert ein gewisses Maß an Kompetenz im Umgang mit Druck. Besonders in einer Krise sollten Sie daran denken, dass Ihr eigener Stress den Stress der anderen nur noch verstärkt. Das bedeutet vor allem, dass Sie sehr hart daran arbeiten sollten, Ihre Eindrücke zu kontrollieren, Ihre Emotionen im Zaum zu halten und vor Ihren Mitarbeitern Ihr bestes Pokerface aufzusetzen.

    Wie könnte das aussehen? Im Allgemeinen – und das geht zurück auf den zweiten Punkt – sucht Ihr Team bei Ihnen nach Stabilität und Führung inmitten des Chaos. Wenn Sie typischerweise ruhig und stabil sind, versuchen Sie, dies so weit wie möglich beizubehalten. Auch wenn es normal ist, während einer Krise ein gewisses Mass an emotionaler Volatilität an den Tag zu legen, wird Ihr Team umso weniger gestresst sein, je weniger Abweichungen von Ihren typischen Verhaltensmustern es wahrnimmt. Wenn Ihr natürlicher Stil jedoch volatil und reaktiv ist, sollten Sie besser eine Aura der Ruhe und Gelassenheit ausstrahlen, so als hätten Sie gerade mit Meditation begonnen. Diese Veränderung mag sich für Sie persönlich extrem anfühlen, aber mit der Zeit wird sie Ihnen helfen, Ihre eigene Angst besser zu zähmen oder zu filtern. Sobald Ihr Team die Veränderung bemerkt, wird es sich auch selbst weniger nervös fühlen.

    Zu den Massnahmen, die nachweislich die emotionale Volatilität abmildern, gehören regelmässige Achtsamkeitsübungen, häufige Bewegung, bessere Schlafqualität und das Verinnerlichen von Feedback von anderen, damit Sie erkennen, wann Sie entgleisen könnten.

  4. Übermässiger Pessimismus. Wir leben in einer Welt – vor allem im Westen – die Negativität stigmatisiert und Pessimismus verurteilt, als wäre er ein psychologisches Problem. Tatsächlich wird Pessimismus unterschätzt, da er Führungskräften hilft, potenzielle Bedrohungen zu erkennen und zu verhindern, Risiken zu minimieren und arrogante und übermütige Entscheidungen zu vermeiden. In stressigen und ängstlichen Zeiten wird der Pessimismus von Führungskräften jedoch eher zu einer Belastung, da er andere demotiviert und ihre ohnehin schon hohe Angst auf ein stressiges Niveau treibt.

    Deshalb sollten Sie auch dann, wenn Sie keine Gründe für Optimismus finden können, keinen offenen Pessimismus an den Tag legen. Selbst wenn Sie von Natur aus pessimistisch sind, kann die Projektion dieses Gefühls auf andere deren Ängste verstärken. Wenn Sie in der Lage sind, dies zu kontrollieren und Ruhe und Gelassenheit zu zeigen, stärkt das Ihre Kollegen. Denken Sie daran, dass es bei der Führung nicht um Sie selbst geht; es ist eine Ressource, die Sie anderen zur Verfügung stellen.

    Da es ausserdem wahrscheinlich ist, dass Ihr Team in unsicheren Zeiten ein gewisses Mass an Optimismus von Ihnen erwartet, können sie dies bereits einkalkulieren. Wenn Sie sagen, dass die Dinge grossartig sein werden, werden sie Ihnen glauben; aber wenn Sie ihnen sagen, dass die Dinge schlecht sein werden, könnten sie die Situation als schlimmer interpretieren, als sie ist.

  5. Ignorieren der Emotionen der Mitarbeitenden. Der vielleicht grösste Fehler, den Sie in stressigen Zeiten machen können, ist das Ignorieren der Emotionen Ihres Teams. Dieser Fehler tritt oft auf, wenn eine Führungskraft hyperfokussiert auf den Umgang mit ihren eigenen Emotionen ist. Während Sie Ihre eigenen Ängste verstehen und in den Griff bekommen müssen, ist es auch wichtig, darauf zu achten, wie andere Ihr Wohlbefinden wahrnehmen. Wenn sie denken, dass Sie sich selbst nicht im Griff haben, werden sie Ihnen nicht zutrauen, dass Sie sie im Griff haben. Der Schlüssel hierzu ist Empathie: Sie werden nur dann Erfolg haben, wenn Sie sich auf die Menschen um Sie herum konzentrieren, nicht auf sich selbst.

    In den letzten zwei Jahrzehnten hat eine Vielzahl von Forschungsarbeiten die Schlüsselrolle hervorgehoben, die die emotionale Intelligenz (EQ) bei der Entwicklung von Empathie spielt. Genauer gesagt haben wir gelernt, dass Führungskräfte mit einem hohen EQ besser in der Lage sind, die Emotionen anderer Menschen zu verstehen und zu beeinflussen, sowie ihre eigenen zu kontrollieren. Einige Führungskräfte sind von Natur aus besser darin als andere. Leider wird niemand über Nacht plötzlich mit einem höheren EQ aufwachen. Aber sie können an ihrer Bereitschaft arbeiten, andere Menschen zu verstehen.

    Ein wichtiger Ausgangspunkt ist die Erinnerung daran, dass es in schwierigen Zeiten wichtiger ist, den Affekt, die Stimmung und den Stress von Menschen zu beobachten, als ihre Arbeitsleistung, Produktivität oder Aufgabenbewältigung zu kontrollieren. Einfache Möglichkeiten, dies zu erreichen, sind, mehr Einzelgespräche mit Teammitgliedern zu führen, die Häufigkeit Ihrer Kommunikation zu erhöhen, offene Fragen zu stellen, die Menschen dazu einladen, sich zu engagieren, und Empathie zu zeigen, wann immer es möglich ist. Wie der grosse Dale Carnegie es ausdrückte: „Wenn Sie mit Menschen zu tun haben, denken Sie daran, dass Sie es nicht mit Kreaturen der Logik zu tun haben, sondern mit Kreaturen der Emotion.“

    Kurz gesagt, es ist weniger wahrscheinlich, dass Sie bei anderen Menschen Ängste hervorrufen, wenn Sie sich dazu verpflichten, tiefer darüber nachzudenken, wie sich Ihre Handlungen auf sie auswirken. Als Führungskraft sind Sie ein Verstärker für die Emotionen der Menschen. Wenn Sie die Dinge richtig machen, können Sie das Beste in den Menschen hervorbringen, selbst in den schlimmsten Zeiten. Wenn Sie die Dinge falsch machen, senken Sie die Moral und die Leistung, selbst wenn die Dinge gut laufen.

Das wichtigste in der Führung ist immer die Selbstkenntnis. Entdecken Sie sich selbst. Wir helfen Ihnen dabei. 

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