The Serendipity Mindset: Die Kunst und Wissenschaft, Glück zu schaffen

'Wie schafft man sich die Möglichkeiten für ein erfolgreiches und erfülltes Leben? Christian Busch zeigt in The Serendipity Mindset überzeugend, dass es mehr ist als blindes Glück und bietet eine hervorragende praktische Anleitung für alle' Paul Polman, ehemaliger CEO von Unilever

 

Was wäre, wenn Glück eine Fähigkeit wäre, die man beherrschen und mit anderen Menschen teilen könnte?
Das moderne Leben ist voll von zufälligen Begegnungen, sich ändernden Plänen, verspäteten Reisen, menschlichen Fehlern und anderen Missgeschicken. Was wäre also, wenn wir diese Unvorhersehbarkeit zu unserem Vorteil nutzen würden?

Dr. Christian Busch hat ein Jahrzehnt damit verbracht, zu erforschen, wie unerwartete Begegnungen unsere Weltanschauung verbessern, unsere sozialen Kreise erweitern und neue berufliche Möglichkeiten schaffen können, wenn wir danach handeln. In diesem Buch enthüllt Christian Busch die Geheimnisse hinter der verborgenen Kraft, die das Universum regiert: Serendipity.

The Serendipity Mindset ist eine revolutionäre, gut recherchierte Erkundung einer gut erforschten und essentiellen Lebensfähigkeit, die wir alle in ein paar einfachen Schritten entwickeln können. Indem wir lernen, Serendipity zu erkennen, darauf zu reagieren und zu teilen, können wir Ungewissheit als Weg zu einem freudigeren, zielgerichteteren und erfolgreicheren Leben nutzen. Von Paaren, die sich bei zufälligen Begegnungen kennengelernt haben, bis hin zu Geschäftsleuten, die millionenschwere Ideen entwickelt haben, nachdem ihr bester Plan fehlgeschlagen war, hat Christian Hunderte von Personen untersucht, die ihr Leben verbessert haben, indem sie gelernt haben, Chancen im Unerwarteten zu sehen.

'In diesem prägnanten Buch zeigt Christian Busch, dass Glück nicht immer dumm ist. Menschen, die sehen können, was andere nicht sehen - die wach sind für die hohe Wahrscheinlichkeit des Unwahrscheinlichen - können in einer Weise etwas erreichen und beitragen, wie es ihre blinderen Kollegen nicht können. The Serendipity Mindset ist ein ermutigendes und hoffnungsvolles Gegengift für eine Welt, die süchtig nach Effizienz und Kontrolle ist' Daniel H. Pink, Bestsellerautor von When und Drive
"In The Serendipity Mindset zeigt uns Christian Busch, dass das Verständnis, wie Serendipity funktioniert, die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändern kann. The Serendipity Mindset ist ein kluges, spannendes und lebensveränderndes Buch, das sich sowohl auf modernste Wissenschaft als auch auf Beispiele aus der Praxis stützt."  Arianna Huffington, Gründerin von The Huffington Post und Gründerin & CEO, Thrive Global
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Auf medium.com habe ich ein lesenswertes Interview von Jason Hartmann (Autor und Speaker) mit Prof. Dr. Christian Busch entdeckt. Hartmann hat ihn im Rahmen seiner Serie über die „Fünf Dinge, die Sie brauchen, um eine hocheffektive Führungskraft in turbulenten Zeiten zu sein“ interviewt.

Ich habe es hier für Sie übersetzt:

Dr. Busch ist Professor an der New York University (NYU), wo er das CGA Global Economy Program leitet und über zielgerichtete Führung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Er ist Visiting Fellow an der London School of Economics (LSE) und Autor von The Serendipity Mindset: The Art and Science of Good Luck.

Jason Hartmann: Vielen Dank für Ihre Zeit! Ich weiss, dass Sie ein sehr beschäftigter Mensch sind. Unsere Leser würden Sie gerne ein bisschen besser kennenlernen“. Können Sie uns ein wenig über Ihre „Vorgeschichte“ erzählen und wie Sie angefangen haben?

Prof. Busch: Danke, dass ich dabei sein darf! Ich hatte schon früh im Leben ein Erlebnis, das mir bewusst machte, wie schnell das Leben vorbei sein kann (ein Autounfall) – was in mir den Drang weckte, etwas im Leben zu tun, eine Art von Sinn zu finden, angesichts dessen, wie kurz es sein kann. Ich begann, Viktor Frankls Suche nach dem Sinn zu lesen – und war beeindruckt von der Idee, in der Krise einen Sinn zu finden, egal in welcher Situation wir uns befinden. Auf dieser Reise wurde mir klar, dass es mir am meisten Spass macht, Punkte zu verbinden – zwischen Menschen, zwischen Ideen – und den Funken, die Freude und die sinnvolle Veränderung zu sehen, die daraus entstehen können. Ich habe als Community Builder und (sozialer) Unternehmer angefangen und bin dann mehr und mehr in die Forschung gegangen. Was ich faszinierend fand, war, dass die erfolgreichsten, zielstrebigsten Menschen um mich herum etwas gemeinsam zu haben schienen:

Sie waren in der Lage, etwas im Unbekannten zu sehen und das Unerwartete in positive Ergebnisse zu verwandeln. Die Menschen um sie herum würden sagen, „sie haben einfach ein bisschen mehr Glück als andere“. Kurz gesagt, sie kultivierten intuitiv Serendipität, dieses „intelligente Glück“, bei dem es darauf ankommt, wie wir auf das Unerwartete reagieren (und nicht auf das „blinde Glück“, das uns einfach passiert). Das hat mich fasziniert – und die Frage, wie ein wissenschaftlich fundierter Rahmen für die Kultivierung von Serendipity aussehen könnte. Aus dieser Faszination heraus entstand The Serendipity Mindset: The Art and Science of Good Luck – ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das Erkenntnisse aus den Sozial- und Naturwissenschaften, inspirierende Geschichten aus der ganzen Welt und konkrete Übungen integriert, die uns helfen, dies sowohl als Lebensphilosophie als auch als tägliche Praxis zu entwickeln.

Können Sie uns eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie am Anfang gemacht haben, als Sie angefangen haben? Können Sie uns sagen, welche Lektionen oder „take aways“ Sie daraus gelernt haben?

Ach, da gibt es so viele! Eine davon, die mich geprägt hat, war in den frühen Tagen meines ersten Unternehmens. Vor etwa 12 Jahren, als es hauptsächlich eine Idee war, ging ich zu einer Konferenz von HR-Führungskräften. Ich war dort als Redner, um „das Publikum mit einer neuen Perspektive zu inspirieren“. Ich ging auf die Bühne und sprach über unsere Träume, Ambitionen und wie sie die Welt verändern würden. Dann ging ich zurück zu meinem Tisch. Der Mann neben mir sagte nur: „Komm in zwei Monaten zu mir, wenn das Unternehmen pleite ist und du einen Job brauchst, dann stelle ich dich ein.“ Ich fragte ihn, was er damit meinte; er sagte: „Sehen Sie, Sie sind klug und energisch, aber Sie reden über all diese Ideen, ohne zu verstehen, wie die Welt und das Geschäft wirklich funktionieren.“

Was ich damals gelernt habe, ist, dass es wichtig ist, einen „Realitätssinn“ zu zeigen – gewissermassen anzuerkennen, dass die Welt hart ist usw. -, um die Leute abzuholen, vor allem, wenn es um neue Ideen geht. Sonst klingt es nur naiv und verträumt. Ich glaube immer noch, dass die meisten Menschen die meiste Zeit „beflügelt“ sind, dass niemand alles durchdacht hat. Aber ich habe erkannt, dass ich meinen Optimismus mehr nach dem Motto „Ich weiss, dass die Dinge schwierig sind, deshalb brauchen wir…“ verpacken muss. Als jemand, der im Laufe seines Lebens viele Verluste und Niederlagen erlebt hat, bin ich realistischer geworden, was wir beeinflussen können und was nicht – aber wenn es um die Teile geht, die wir beeinflussen können, glaube ich angesichts all des Zynismus in der Welt immer noch, dass man als Optimist beginnen muss, um als Realist zu enden.

Keiner von uns ist in der Lage, Erfolg zu haben, ohne etwas Hilfe auf dem Weg dorthin. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie dankbar sind, die Ihnen geholfen hat, dorthin zu kommen, wo Sie jetzt sind? Können Sie eine Geschichte erzählen? 

Ich hatte das grosse Glück, immer Menschen um mich herum zu haben, die mich inspiriert haben, aber wenn ich eine Person auswählen müsste (neben meinen netten und liebevollen Eltern natürlich!), dann wäre es Harry Barkema, der Direktor des Innovation Center der London School of Economic. Bevor ich Harry kennenlernte, dachte ich, ich könnte Unternehmertum/Unternehmertum und akademische Arbeit miteinander verbinden und im Grunde nur meine Zeit zwischen beiden aufteilen, indem ich Unternehmen aufbaue und gleichzeitig forsche. Harry machte mir klar, dass ich mich, auch wenn ich ein „Portfolio“ von Aktivitäten aufbauen wollte, auf eine „Anker-Identität“ festlegen musste – sonst würde ich nie für eine der beiden Seiten glaubwürdig sein, weder für die Wissenschaft noch für die Praxis. Es war ein schwieriger Identitätsfindungsprozess – aber die Entscheidung, mich in der Wissenschaft zu verwurzeln, in evidenzbasiertem Wissen, und dann von dort aus etwas zu bewirken, war eine der besten Entscheidungen, die ich bisher getroffen habe – es erlaubte mir, meine Nische als „der Serendipity-Typ“ zu finden, der in der Forschung verankert ist, aber mit Unternehmen zusammenarbeitet, um sie tatsächlich zu verwirklichen.

Haben Sie jemals ans Aufgeben gedacht? Woher nehmen Sie die Motivation, Ihre Herausforderungen durchzustehen? Was hält Ihren Antrieb aufrecht?

Ein Grossteil meines Lebens wurde durch Momente der Krise/Verzweiflung geprägt. Im Moment waren diese Situationen oft schrecklich, aber auf lange Sicht hatten sie meist den „Tod ist der grösste Motivator des Lebens“-Effekt auf mich. Als ich im März eine schwere Form von COVID-19 hatte (das Leben in NYC hat seine Schattenseiten!), griff ich auf Viktor Frankls „Suche nach dem Sinn“ zurück. Es war eine grossartige Erinnerung daran, dass wir in der Krise einen Sinn finden können und dass wir oft widerstandsfähiger sind, als wir denken. Die Idee – dass wir versuchen müssen, auch in den schwierigsten Situationen einen Sinn zu finden – akzeptiert die aktuelle Situation als schlimm. Es malt sie nicht rosiger, als sie ist. Aber es sagt auch, lasst uns schauen, wo wir Sinn finden können, und etwas gegen die Situation tun. Das ist unsere Antwort auf diese Situationen, da haben wir die Freiheit zu wählen. Andere Dinge, die mir normalerweise helfen, meinen Antrieb aufrechtzuerhalten, sind, „Menschen mit guter Energie“ um mich herum zu haben; zu meditieren; und die langfristige Perspektive einzunehmen („Was wird in 20 Jahren wirklich wichtig sein?“).

Was würden Sie sagen, ist die wichtigste Rolle einer Führungskraft in herausfordernden Zeiten?

Die erfolgreichsten Führungskräfte (und Organisationen), die ich studiert und mit denen ich zusammengearbeitet habe, entwickeln aktiv Denkweisen und Vorgehensweisen, die ihre Fähigkeit verbessern, das Unbekannte zu navigieren – und Serendipity zu kultivieren. Was ist damit gemeint? Bei Serendipity geht es um ungeplante positive Ergebnisse, die eintreten, weil wir im Unerwarteten etwas „sehen“ und es mit etwas Relevantem verbinden. Unsere Forschung zu inspirierenden Führungskräften, Organisationen und Unternehmensinkubatoren zeigt, dass es einfache Wege gibt, wie wir einen Muskel für das Unerwartete aufbauen können, der es uns ermöglicht, dieses „intelligente Glück“ zu schaffen, wie z. B. die Entwicklung eines Richtungssinns, während wir auf das Unerwartete vorbereitet sind, oder das Setzen und Erhöhen von Wetten. Die Anwendung einer Serendipity-Mentalität erlaubt es uns, die alte Illusion der Kontrolle loszulassen, die uns in den Schulen dieser Welt eingetrichtert wird und die uns sagt, dass wir alles planen können – und hilft uns stattdessen, das Unerwartete von einer Bedrohung in einen potenziellen Verbündeten zu verwandeln.

Gibt es ein „Nummer-Eins-Prinzip“, das dabei helfen kann, ein Unternehmen durch die Höhen und Tiefen turbulenter Zeiten zu führen?

Die erfolgreichsten Führungskräfte in unserer Forschung (einschliesslich einer Studie mit 31 der erfolgreichsten CEOs der Welt) tun nicht so, als könnten sie alles planen – stattdessen haben sie einen starken Kompass und sind auf das Unerwartete vorbereitet. Während sie oft den Druck spüren, zu vermitteln, dass „man alles im Griff hat“, wissen sie, dass sie nicht immer die Kontrolle haben. Sobald wir die Illusion loslassen, dass wir alles kontrollieren können, werden Serendipität, Innovation und kreative Lösungen möglich. In einem Finanzdienstleistungsunternehmen war es zum Beispiel die übergeordnete Vision, Hunderte von Millionen Menschen aus der Armut zu befreien – eine Schlüssellösung dafür ergab sich unerwartet aus Gesprächen, weil die Leute wussten, worauf sie achten mussten. Oder nehmen Sie den ehemaligen Unilever-CEO Paul Polman: Er übernimmt eine Vielzahl von Projekten, die unerwartet zu ihm gekommen sind, aber er überlegt, wie sie zu seinem Ziel passen, Menschen zu helfen, die sich nicht selbst helfen können.

Ein Gefühl für die Richtung zu haben – wie eine Art Prinzip oder Nordstern oder Zweck – ermöglicht es uns, mit dem Unerwarteten umzugehen und die Dinge zu filtern, die eine Ablenkung sein könnten. In Unternehmen können wir ein grösseres Problem (z. B. im Zusammenhang mit den Sustainable Development Goals oder einer aktuellen Krise wie COVID-19) nehmen und es mit unseren Kernkompetenzen in Verbindung bringen.

Anstatt so zu tun, als ob wir alles im Griff hätten – und dass unerwartete Lösungen einen Kontrollverlust bedeuten – geht es bei der Kultivierung von Serendipity tatsächlich darum, die Kontrolle über die Ungewissheit zu gewinnen. Dann können wir alle wahrheitsgetreuer damit umgehen, wie die Dinge tatsächlich passieren: Wie Leith Sharp von Harvard sagen würde, ist das Leben eher ein Schnörkel als eine gerade Linie, selbst wenn wir es so erzählen, als wäre es eine gerade Linie. Dies in Unternehmen zu legitimieren, ist ein wichtiger Schritt, wenn es darum geht, Wissen zu teilen, Vertrauen zu schaffen – und zu begreifen, was es bedeutet, ein Mensch zu sein.

Können Sie den häufigsten Fehler nennen, den Sie bei anderen Unternehmen in schwierigen Zeiten gesehen haben? Was sollte man beachten, um das zu vermeiden?

Das Festhalten an einer Illusion von Kontrolle: Wir alle neigen dazu, Pläne zu machen und Strategien zu entwickeln, aber in Wirklichkeit wird unser Leben oft durch das Unerwartete geprägt, besonders in herausfordernden Zeiten. Wenn wir vorgeben, alles im Griff zu haben, verpassen wir die Chancen, die im Unerwarteten verborgen sind. Verständlicherweise ist es eine menschliche Tendenz, zu versuchen, alles zu kontrollieren. Aber in Zeiten der Ungewissheit gibt es viele Dinge, die wir nicht kontrollieren können – und wir könnten unsere Energie genauso gut auf das konzentrieren, was wir kontrollieren können. Unsere Furcht und Angst in einen sinnvollen Einsatz verwandeln. Es wird zumindest kurzfristig zu einer neuen Normalität werden, dass wir mehr Fragen als Antworten haben werden – und wir müssen uns daran gewöhnen. Wir werden einige Dinge loslassen müssen, die wir für selbstverständlich gehalten haben. Die Frage ist nicht, wie wir mit der Ungewissheit fertig werden, sondern wie wir das Unbekannte auf eine hoffnungsvolle Art und Weise navigieren können – indem wir einen Muskel für das Unerwartete aufbauen.

Hier ist die Hauptfrage unserer Diskussion. Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen, was sind die fünf wichtigsten Dinge, die eine Führungskraft tun sollte, um in unsicheren und turbulenten Zeiten effektiv zu führen? Bitte geben Sie zu jedem Punkt eine Geschichte oder ein Beispiel.

 

1) Konzentrieren Sie sich auf die Möglichkeiten und nicht auf die Grenzen. Sobald wir Dinge wie Budgetbeschränkungen nicht mehr als Problem betrachten, sondern versuchen, das Beste aus den vorhandenen Ressourcen zu machen, entstehen die kreativsten (und zufälligsten) Lösungen. Reconstructed Living Labs zum Beispiel entwickelte eine Bildungsmethode für Geringverdiener, die es Menschen ermöglicht, ihre eigenen Fähigkeiten, Unternehmen und Plattformen zu entwickeln. Die Kernfrage des Teams, wenn es in eine neue, ressourcenarme Gemeinde geht, lautet nicht: „Welche Ressourcen werden benötigt?“ oder noch schlimmer: „Wie können wir helfen?“ (diese Frage stellt die Einheimischen als Nutzniesser oder sogar „Opfer“ hin und fördert oft eine passive Mentalität. Stattdessen versuchen sie, die vorhandenen Ressourcen zu nutzen und zu ergänzen, indem sie sie aus einem neuen Blickwinkel betrachten. Wenn wir die Welt weniger unter dem Aspekt des Ressourcenbedarfs und mehr unter dem Aspekt kreativer Lösungen für unsere Probleme betrachten, können (vermeintliche) Verbindlichkeiten zu Vorzügen werden. Wenn wir dies in unserer gesamten Organisation inspirieren, entstehen Chancen an den unerwarteten Orten.

2) Nutzen Sie das Unerwartete, um die Unternehmenskultur zu gestalten. Das Unerwartete kann eine Ausrede sein, um unsere Herangehensweise an die Arbeit zu überdenken und wie wir das Leben angehen. Es kann auch ein effektiver Weg sein, um die Unternehmenskultur und -werte zu manifestieren. Als der Hurrikan Maria Puerto Rico traf, musste Best Buy schwierige Entscheidungen treffen – sie handelten auf der Grundlage ihrer Werte, indem sie mit den Mitarbeitern und den lokalen Gemeinden zusammenarbeiteten, um ihnen zu helfen, auch wenn dies kurzfristig negative Auswirkungen auf das Ergebnis hatte. Langfristig hat es die Kundenloyalität, die Mitarbeiterbindung und die Produktivität deutlich erhöht. Die Menschen hatten das Gefühl, dass das Unternehmen auf der Grundlage echter Werte handelte. Der damalige CEO Hubert Joly hat Recht, wenn er sagt, dass unsere Reaktion auf das Unerwartete definiert, wer wir sind. Krisenzeiten bringen das Beste oder das Schlechteste in den Menschen zum Vorschein – und unterscheiden oft echte Führungskräfte vom Rest. Die Menschen werden noch in den kommenden Jahren fragen, wie die Führungskräfte in dieser Krisenzeit gehandelt haben. Dies kann eine grossartige Gelegenheit sein, sich wirklich zu seinen Werten zu bekennen und eine wirklich sinnvolle Unternehmenskultur zu entwickeln.

3) Stellen Sie Fragen anders: In einer Studie, die wir mit 31 der weltweit führenden CEOs durchgeführt haben, fanden wir heraus, dass eine der Gemeinsamkeiten vieler von ihnen ist, dass sie ständig nach dem „Warum“ fragen. Das erlaubt es ihnen, Annahmen zu hinterfragen und Probleme frühzeitig zu erkennen. Es ist die Denkweise „wir können nicht alles wissen und müssen ständig neu bewerten“. Sobald wir anfangen zu fragen, warum, öffnen wir unseren Horizont – und oft tauchen unerwartete Probleme (und Lösungen) auf. Im weiteren Sinne können wir die Art und Weise, wie wir Fragen stellen, als Auslöser für Serendipity nutzen, um zu neuen Erkenntnissen und Lösungen zu gelangen, und dies in einer Organisation verbreiten. Stellen Sie sich vor, Sie sind auf einer (virtuellen) Konferenz und lernen eine neue Person kennen. Viele von uns gehen vielleicht auf Autopilot und fragen das gefürchtete „Und was machen Sie?“ Dies neigt dazu, die andere Person in eine Schublade zu stecken, aus der man nur schwer wieder herauskommt. Sich für ein intelligentes Glück zu positionieren bedeutet, offenere Fragen zu stellen wie „Was fanden Sie am interessantesten an…?“ oder „Wie ist Ihr Gemütszustand?“ Solche Fragen eröffnen Gespräche, die zu verblüffenden – und oft glücklichen Zufällen führen können. Wir können auch Serendipity-Haken setzen und unser Netz weit auswerfen. Dabei geht es darum, einprägsame oder fesselnde Gesprächspunkte zu schaffen – um uns für Serendipity zu öffnen. Wenn jemand dem Unternehmer Oli Barrett die gefürchtete Frage „Was machen Sie?“ stellt, wird er in etwa so antworten: „Ich liebe es, Menschen zu verbinden, habe ein Unternehmen im Bildungssektor gegründet, habe vor kurzem angefangen, über Philosophie nachzudenken, aber was mir wirklich Spass macht, ist das Klavierspielen.“ Er gibt uns vier „Haken“, die es anderen ermöglichen, den Haken zu wählen, der sich auf ihr Leben bezieht und es wahrscheinlicher macht, dass Serendipity passiert – nach dem Motto „Oh, was für ein Zufall, ich habe gerade einen Philosophie-Salon eröffnet, lass uns reden!“ Wenn wir dies über Gespräche hinweg tun, beginnt Serendipity zu passieren.

4) Vermitteln Sie ein Gefühl der Zugehörigkeit: In einer physisch distanzierten Welt sind Unternehmen einer der wenigen Orte, an denen sich Menschen mit anderen verbinden können. Unternehmen können in Erwägung ziehen, Prozesse und Rituale wie „soziales Roulette“ oder „zufällige Kaffeeversuche“ einzuführen, bei denen Menschen, die sich nicht kennen, nach dem Zufallsprinzip innerhalb der Organisation zusammengebracht werden. Eine inspirierende Aufforderung kann eine sinnvolle Konversation auslösen – und führt oft zu „Aha-Erlebnissen“ und dem Gefühl, dass man nicht allein ist. Es ist die Gelegenheit, effektive Gemeinschaften zu entwickeln – jetzt mehr virtuell als physisch – die uns helfen, uns zu verbinden und (mehr) sinnvolle Verbindungen herzustellen. Diese Krise kann dazu beitragen, dass wir uns näher kommen (als Kollegen, als neue Bekannte usw.), weil wir eine gemeinsame Angst, einen gemeinsamen „Feind“ teilen. Sie ist eine Gelegenheit, uns zu verbinden und uns tiefer und sinnvoller zu verknüpfen. Es erinnert uns an die Essenz dessen, was im Leben wichtig ist, unter anderem an die Bedeutung einer sinnvollen Verbindung.

5) Kultivieren Sie Serendipity-Spotting. In einer sich schnell verändernden Welt müssen neue Ideen und Lösungen aus allen Ecken einer Organisation und darüber hinaus kommen. Wie können wir Anreize dafür schaffen? Zum einen haben Unternehmen Praktiken integriert, wie z.B. in Meetings zu fragen, ob Teammitglieder letzte Woche auf etwas Überraschendes gestossen sind und wenn ja, was wir daraus lernen können. Dies erfordert oft die psychologische Sicherheit, damit die Leute etwas sagen – in einem sehr kreativen Unternehmen beispielsweise umrahmen die Führungskräfte das Gespräch mit dem Gedanken, dass die meisten Ideen am Anfang schlecht sind. Dann werden „unperfekte“ Ideen, Lösungen oder Prozesse als Wege des kontinuierlichen Lernens genutzt. Wenn wir den Mitarbeitern erlauben, offen über Ideen zu sprechen, die nicht funktioniert haben, und darüber, was sie daraus gelernt haben, „normalisieren“ wir die Idee, dass Experimentieren oft der Kern des Überlebens in Zeiten der Unsicherheit ist – und oft zu einem effektiven Wissensaustausch führt.

Umfangreiche Untersuchungen legen nahe, dass „zweckgetriebene Unternehmen“ in vielen Bereichen erfolgreicher sind. Was haben Sie in Ihrer Arbeit herausgefunden?

„Zwischen Stimulus und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum liegt unsere Freiheit und unsere Macht, unsere Reaktion zu wählen. In unserer Reaktion liegt unser Wachstum und unsere Freiheit.“ Ich habe in meinem Leben die Erfahrung gemacht, dass trotz aller Planung das Unerwartete in der Regel das meiste davon geprägt hat. Einer der Gründe, warum ich The Serendipity Mindset geschrieben habe, war, dass mich die Frage fasziniert hat, wie wir einen Muskel für das Unerwartete aufbauen, der uns hilft, es in positive Ergebnisse zu verwandeln. In einer sich schnell verändernden Welt wissen wir oft nicht, welche Art von Lösungen und Beiträgen wir morgen brauchen werden. Dann müssen wir – um es mit den Worten von Tom Linebarger, dem CEO von Cummins, zu sagen – Serendipität als einen aktiven Ansatz kultivieren, um in Zeiten der Unsicherheit zu führen.

Hier können Sie die Arbeit von Prof. Dr. Christian Busch weiter verfolgen

Twitter: @ChrisSerendip

Homepage: www.theserendipitymindset.com

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/christianwbusch/

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