Heute teile ich gerne einen Artikel von Gustavo Razzetti. Er ist CEO eines Beratungsunternehmen, das purpose-orientierten Organisationen dabei unterstützt, positive Veränderungen zu bewirken. Sein menschenzentrierter Ansatz fördert „die beste Version“ von Führungskräften und ihren Teams.

Razzetti hat über 20 Jahre Erfahrung in der Transformation von menschlichem Verhalten an der Schnittstelle von Neurowissenschaft, Design Thinking, Achtsamkeit und Kreativität.

In seiner Funktion als Berater von CEOs und Teams von Start-Ups bis hin zu Fortune-500-Unternehmen hat Razzetti Unternehmen in fast jeder Geschäftskategorie beraten, darunter Comcast, P&G, 20th Century Fox, Coca-Cola, General Motors, Allstate, BBVA und Nestlé, um nur einige zu nennen.

Den Originaltext ist hier nachzulesen. Ich habe versucht den Artikel – so gut es ging- für Sie zu übersetzen.

The Best Leaders Are Helpful

Die meisten Führungskräfte glauben, dass sie selbstbewusst sind, aber sie sind es nicht. Es ist nicht überraschend, dass dasselbe mit dem Helfen passiert – Führungskräfte behindern ihre Teams, obwohl die meisten denken, sie würden ihnen helfen.

Ihre Untersuchungen ergaben, dass 51 Prozent der Mitarbeiter glauben, dass Initiativen trotz und nicht wegen ihrer Führungskräfte erfolgreich sind.

Viele Führungskräfte tappen in die „Hindernisfalle“ – grosses Denken trennt sie von der Realität der Organisation. Sie verlieren sich in der Strategie und entfernen sich von der Umsetzung – Führungskräfte sind oft ahnungslos, ob die Organisation mehr Initiativen übernehmen kann.

Hilfreich zu sein erfordert Selbsterkenntnis und Grosszügigkeit – beseitigen Sie die Hindernisse, anstatt weitere hinzuzufügen. Und lassen Sie Ihr Team seine beste Arbeit machen.

Wie können Sie helfen?

Als Change Consultant, der mit Führungskräften und ihren Teams arbeitet, habe ich ständig mit der „Hindernisfalle“ zu tun – selbst die klügsten Führungskräfte fallen ihr zum Opfer. Wir müssen das Bewusstsein schärfen und zu offenen Gesprächen ermutigen.

Beginnen Sie mit einer einfachen Frage: Wie kann ich Ihnen helfen?

Betonen Sie das „Sie“. Hilfe muss nach deren Bedingungen definiert werden, nicht nach Ihren. Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie wissen, was die Leute brauchen – lassen Sie sich von Ihrem Team sagen, wann und wie Sie ihnen helfen können.

Hindernisse – egal wie gross oder klein – rauben Ihrem Team die Energie und die Fähigkeit, grossartige Arbeit zu leisten. Manche Organisationen leiden unter selbst zugefügten Wunden – sie sind sich nicht bewusst, wie ihr Verhalten und ihre Regeln die Menschen demotivieren.

Der schwierigste Teil der Führung ist es, ein Gleichgewicht zu finden – Sie müssen Ihre Teams herausfordern und gleichzeitig unnötige Hindernisse beseitigen.

Wie Jocko Willink, ehemaliger Navy SEAL und Co-Autor von „Extreme Ownership“, sagte: „So wie Disziplin und Freiheit gegensätzliche Kräfte sind, die ausbalanciert werden müssen, erfordert Führung, das Gleichgewicht in der Dichotomie vieler scheinbar widersprüchlicher Eigenschaften zwischen einem Extrem und dem anderen zu finden.“

Hören Sie zu und verstehen Sie, was die Leute von Ihnen erwarten, nicht was Sie gut aussehen lässt. Die Menschen erwarten von Führungskräften, dass sie hilfreich sind, nicht dass sie Superhelden sind.

• Wie kann ich Ihnen helfen?
• Manchmal ist die beste Hilfe überhaupt keine Hilfe.
• Finden sie es OK, wenn Ihr Team Sie nicht braucht.

Grosse Führungskräfte sind Geber

Ihr Stil des Gebens bestimmt, ob Sie auf der Erfolgsleiter ganz oben oder ganz unten landen, so der Organisationspsychologe Adam Grant. In seinem Buch „Geben und Nehmen“ beschreibt er drei Arten von Reziprozität: Takers, Givers und Matchers.

Nehmer sind darauf fixiert, immer mehr zu bekommen, als sie geben.

Matcher glauben an eine Gegenleistung.

Geber sind auf andere fokussiert – sie sind von einem Ziel angetrieben und teilen grosszügig ihre Ideen, ihr Wissen und ihre Zeit.

Grosse Führungskräfte sind Geber – sie sind grosszügig, ohne eine Gegenleistung zu erwarten.

Grants Forschung hat auch das Risiko des „Hilfe-Burn-outs“ aufgedeckt, wie ich hier geschrieben habe – zu viel oder an die falsche Person zu geben, kann zu einer Schwäche werden. Das Gleichgewicht zu halten ist wichtig.

Führungskräfte schaffen Win-Win-Situationen, indem sie grosszügig sind. Sie ermutigen andere, Geber zu werden, und motivieren die „Matcher“ – diejenigen, die eine Strichliste darüber führen, wie viel sie geben und wie viel sie erhalten -, ebenfalls zu geben.

Der größte Akt der Grosszügigkeit ist die Beseitigung von Hindernissen, die Ihre Teams daran hindern, ihr Bestes zu geben.

Nachfolgend werden 7 Wege beschrieben, wie Sie Ihrem Team helfen können

1. Psychologische Sicherheit: Sorgen Sie für eine sichere und offene Kommunikation 

Psychologische Sicherheit ist das wichtigste Element, das eine Führungskraft fördern kann. Sich sicher zu fühlen, seine Meinung und Ideen zu äussern – und sogar seine Vorgesetzten herauszufordern – ist wichtig, um Zusammenarbeit und Co-Kreation zu fördern.

Psychologische Sicherheit ist eine kollektive Überzeugung, dass Ihre Teammitglieder nicht beurteilt, kritisiert oder bestraft werden, wenn sie ihre Meinung äussern – Sie müssen sicherstellen, dass sich jeder an diese Regel hält (Sie eingeschlossen).

2. Eliminieren Sie Zeitverschwender

Unsere Sucht nach Meetings, Berichten und bürokratischen Prozessen raubt Ihrem Team Zeit und Leidenschaft. Verkürzen oder eliminieren Sie Meetings. Richten Sie unterbrechungsfreie Zeiten ein, in denen sich die Mitarbeiter auf die eigentliche Arbeit konzentrieren können.

Arbeiten Sie mit Ihrem Team. Identifizieren Sie Zeitfresser und entfernen Sie diese aus ihrem Arbeitstag.

3. Brechen Sie die Regeln, wenn es das Ziel erfordert. Leistung ist wichtiger als Prozesse.

Führungskräfte sind dazu da, das System zum Verbündeten zu machen, nicht zum Feind. Manchmal müssen Sie die Regeln brechen oder Ihr Team dazu inspirieren, dies zu tun. Dabei geht es nicht darum, die Regeln um ihrer selbst willen zu brechen, sondern mit einem klaren Ziel.

Regeln sollten Ihr Team befähigen, nicht einschränken – Leistung zählt mehr als der Prozess. Ändern Sie entweder die Regeln oder nehmen Sie in Kauf, dass sie von Zeit zu Zeit gebrochen werden.

Ich verwende den folgenden Ansatz zum Brechen der Regeln. Diese Priorisierung hilft mir zu entscheiden, wann ich sie brechen sollte oder nicht:

• Ergebnis steht über der Regel
• Werte stehen über dem Ergebnis
• Kollektives Wohl steht über dem persönlichen Nutzen

4. Stellen Sie die Ressourcen bereit, die die Menschen benötigen

Das mag offensichtlich und albern klingen. Aber jedes Mal, wenn wir eine Teambeurteilung durchführen (unabhängig von der Grösse), ist es eine wiederkehrende Frustration, nicht die richtigen Ressourcen zu haben.

Teammitglieder brauchen die Grundlagen (und mehr), um ihre Arbeit zu erledigen. Die meisten Unternehmen gehen von den Bedürfnissen der Mitarbeiter aus – sie treffen Entscheidungen auf der Grundlage dessen, was das Management für richtig hält. Fragen Sie Ihr Team, was es braucht, und besorgen Sie es.

Belohnt Ihre Firmenkultur Betriebszugehörigkeit oder Hierarchie?

Viele Unternehmen stellen die beste Ausrüstung den leitenden Angestellten zur Verfügung, nicht denjenigen, die sie am meisten brauchen.

5. Achten Sie auf die Stimmung und Arbeitsbelastung

Hilfreiche Führungskräfte erleichtern die Belastung. Selbstwahrnehmung ist wichtig, um zu verstehen, wie sich die Mitarbeiter fühlen und was die Gesamtleistung beeinflusst.

Führen Sie vor Meetings Stimmungs-Check-Ins durch – schaffen Sie einen Moment der Selbstreflexion und des Verständnisses dafür, was die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf sich zieht. Ebenso sollten Sie die Arbeitsbelastung besprechen und Projekte priorisieren, um Burn-out zu vermeiden. Lassen Sie Ihr Team unnütze und sinnlose Aufgaben identifizieren und loswerden.

6. Unterbinden Sie politische Spiele, seien Sie konsequent

Kultur ist das Verhalten, das wir belohnen und bestrafen. Wenn Menschen von einer „Was habe ich davon?“- oder „Warum sollte mich das interessieren?“-Mentalität angetrieben werden, ist es unmöglich, Zusammenarbeit zu erreichen. Politik spaltet Teams und fördert einen Taker-Stil – Menschen werden berechnend, vorsichtig und selbstschützend.

Wenn Sie Menschen dazu ermutigen, großzügig und kollaborativ zu sein, dann vermeiden Sie es, Geber zu belohnen. Eine gesunde Kultur ist eine Folge von konsistenten Verhaltensweisen. Fördern Sie Zusammenarbeit, Großzügigkeit und Spaß statt Hinterhältigkeit.

Wie Patrick Lencioni sagte: „Eine gesunde Organisation ist eine, die Politik und Verwirrung aus ihrem Umfeld so gut wie eliminiert hat.“

7. Seien Sie ein Vorbild

Zu guter Letzt sollten Sie daran denken, dass toxische Verhaltensweisen bei den Führungskräften beginnen oder enden. Seien Sie ein Vorbild – seien Sie grosszügig, ohne etwas im Gegenzug zu erwarten. Hilfsbereite Führungskräfte sind eine Quelle des positiven Einflusses.

Ermutigen und belohnen Sie Gebende, nicht Nehmende.

Als Führungskraft ist es Ihre Hauptaufgabe, Ihrem Team zu helfen – nutzen Sie Ihren Einfluss, Ihr Wissen und Ihre Zeit, um Blockaden zu lösen.

Autonomie ist der beste Weg, um Ihr Team zu belohnen. Hilfreiche Führungskräfte sind grosszügig – sie lassen Macht und Kontrolle los.

Grosse Führungskräfte sind Geber. Fragen Sie immer: „Wie kann ich Ihnen helfen?“