Psychologische Sicherheit in der Führung

Das Beratungsunternehmen McKinsey hat die Umfrage-Ergebnisse zum Thema Psychologische Sicherheit in der Führung und Personalentwicklung am 11. Februar 2021 veröffentlicht. Zur Originalstudie geht es hier.

Dort finden Sie auch die ergänzenden Schaubilder.

Unterstehend finden Sie die Übersetzung

Psychologische Sicherheit und die entscheidende Rolle der Führungskräfteentwicklung

Obwohl die Vorteile der psychologischen Sicherheit gut bekannt sind, zeigt eine neue Umfrage, wie Führungskräfte durch die Entwicklung spezifischer Fähigkeiten ein sichereres und leistungsfähigeres Arbeitsumfeld schaffen können.

Wenn sich Mitarbeiter wohl fühlen, um Hilfe zu bitten, informelle Vorschläge auszutauschen oder den Status Quo in Frage zu stellen, ohne negative soziale Konsequenzen zu befürchten, ist es wahrscheinlicher, dass Unternehmen schnell innovieren, die Vorteile der Vielfalt nutzen und sich gut an Veränderungen anpassen – alles Fähigkeiten, die nur gewachsen sind Während der COVID-19-Krise von Bedeutung.

Eine während der Pandemie durchgeführte globale Umfrage von McKinsey bestätigt jedoch, dass nur eine Handvoll Unternehmensleiter häufig die positiven Verhaltensweisen demonstrieren, die dieses Klima, das als psychologische Sicherheit bezeichnet wird, in ihre Belegschaft einbringen können.

Wie umfangreiche frühere Untersuchungen zeigen, ist die psychologische Sicherheit ein Vorläufer für adaptive, innovative Leistungen, die in der sich schnell verändernden Umgebung von heute auf Einzel-, Team- und Organisationsebene erforderlich sind. Zum Beispiel erfordert die erfolgreiche Schaffung eines „Netzwerks von Teams“ – einer agilen Organisationsstruktur, die es Teams ermöglicht, Probleme schnell zu lösen, indem sie ausserhalb bürokratischer oder isolierter Strukturen operieren – ein hohes Mass an psychologischer Sicherheit.

Glücklicherweise legen unsere neuesten Forschungsergebnisse nahe, wie Organisationen die psychologische Sicherheit fördern können. Dies hängt davon ab, dass Führungskräfte auf allen Ebenen bestimmte Führungsverhalten lernen und demonstrieren, die ihren Mitarbeitern helfen, erfolgreich zu sein. Durch Investitionen in und die Ausweitung von Programmen zur Führungskräfteentwicklung können Führungskräfte in die Lage versetzt werden, diese Verhaltensweisen zu verkörpern und folglich die psychologische Sicherheit im gesamten Unternehmen zu fördern.

 
Ein Rezept für Führung, das die psychologische Sicherheit fördert

Führungskräfte können psychologische Sicherheit schaffen, indem sie das richtige Klima, die richtigen Einstellungen und Verhaltensweisen in ihren Teams schaffen. Nach unserer Erfahrung fungieren diejenigen, die dies am besten können, als Katalysatoren und befähigen und befähigen andere Führungskräfte im Team – auch diejenigen ohne formale Autorität -, die psychologische Sicherheit zu fördern, indem sie Vorbilder modellieren und das Verhalten verstärken, das sie vom Rest des Teams erwarten.

Unsere Forschung hat ergeben, dass ein positives Teamklima – in dem die Teammitglieder die Beiträge des anderen schätzen, sich um das Wohl des anderen kümmern und einen Beitrag zur Arbeitsweise des Teams leisten – der wichtigste Treiber für die psychologische Sicherheit eines Teams ist.

In dem Teamleiter durch ihre eigenen Aktionen den Ton für das Teamklima festlegen, haben sie den stärksten Einfluss auf die psychologische Sicherheit eines Teams. Darüber hinaus kann sich die Schaffung eines positiven Teamklimas in einer Zeit der Störung zusätzlich auszahlen. Unsere Forschung hat herausgefunden, dass ein positives Teamklima einen stärkeren Einfluss auf die psychologische Sicherheit in Teams hat, in denen sich die Fernarbeit stärker verändert hat als in Teams, die sich während der COVID-19-Pandemie weniger verändert haben. Dennoch geben nur 43 Prozent aller Befragten ein positives Klima in ihrem Team an.

Ein positives Teamklima ist der wichtigste Faktor für die psychologische Sicherheit
und tritt am wahrscheinlichsten auf, wenn Führungskräfte unterstützendes,
beratendes Verhalten zeigen und dann beginnen, ihre Teams herauszufordern.

Während der Pandemie haben wir eine beschleunigte Abkehr vom traditionellen Führungsstil mit Befehl und Kontrolle gesehen, der als autoritative Führung bekannt ist. Dies ist einer der vier etablierten Führungsstile, die wir untersucht haben, um zu verstehen, welche ein positives Teamklima und psychologisches Verhalten fördern Sicherheit. Die Umfrage ergab, dass das Verhalten der Teamleiter in Bezug auf autoritative Führung die psychologische Sicherheit beeinträchtigt, während das Verhalten in Bezug auf beratende und unterstützende Führung die psychologische Sicherheit fördert.

Die Ergebnisse legen auch nahe, dass Führungskräfte die psychologische Sicherheit weiter verbessern können, indem sie ein positives Teamklima sicherstellen . Sowohl beratende als auch unterstützende Führung tragen dazu bei, ein positives Teamklima zu schaffen, wenn auch in unterschiedlichem Masse und durch unterschiedliche Verhaltensweisen.

Führungskräfte können die Wahrscheinlichkeit der psychologischen Sicherheit von Teammitgliedern erhöhen, indem sie bestimmte Verhaltensweisen demonstrieren.

Eine andere Reihe von Führungsverhalten kann manchmal die psychologische Sicherheit stärken – aber nur, wenn ein positives Teamklima herrscht. Diese Verhaltensweisen, die als herausfordernde Führung bezeichnet werden, ermutigen die Mitarbeiter, mehr zu tun, als sie zunächst für möglich halten. Eine herausfordernde Führungskraft  bittet die Teammitglieder, die Annahmen über ihre Arbeit und deren Durchführung zu überprüfen, um die Erwartungen zu übertreffen und ihr Potenzial auszuschöpfen. Eine herausfordernde Führung wurde zuvor mit Mitarbeitern in Verbindung gebracht, die Kreativität ausdrücken, sich befähigt fühlen, arbeitsbedingte Veränderungen vorzunehmen und zu lernen und sich zu verbessern. Die Umfrageergebnisse zeigen jedoch, dass die höchste Wahrscheinlichkeit psychologischer Sicherheit besteht, wenn ein Teamleiter zum ersten Mal ein positives Ergebnis erzielt Teamklima durch häufige unterstützende und beratende Massnahmen und fordert dann ihr Team heraus; Ohne eine Grundlage für ein positives Klima haben herausfordernde Verhaltensweisen keine signifikanten Auswirkungen. Laut Amy Edmondson, Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School, sehen die Erfahrungen der Mitarbeiter je nach Verhalten ihrer Führungskräfte sehr unterschiedlich aus.

Darüber hinaus zeigen die Umfrageergebnisse, dass ein Klima, das der psychologischen Sicherheit förderlich ist, ganz oben in einer Organisation beginnt. Wir haben versucht, die Auswirkungen des Verhaltens von Führungskräften auf das Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter zu verstehen, und festgestellt, dass Führungskräfte dazu beitragen können, eine Kultur der Inklusivität zu schaffen, die positives Führungsverhalten in einem Unternehmen fördert, indem sie diese Verhaltensweisen selbst modellieren. Teamleiter zeigen eher unterstützende, beratende und herausfordernde Führungsqualitäten, wenn Führungskräfte Inklusivität zeigen – zum Beispiel indem sie Meinungen einholen, die von ihren eigenen abweichen könnten, und andere mit Respekt behandeln.

 

Die Bedeutung der Entwicklung von Führungskräften auf allen Ebenen

Unsere Ergebnisse zeigen, dass Investitionen in die Führungskräfteentwicklung in einem Unternehmen – für alle Führungspositionen – eine effektive Methode sind, um die Kombination von Führungsverhalten zu fördern, die die psychologische Sicherheit verbessern. Mitarbeiter, die angeben, dass ihre Organisationen erheblich in die Entwicklung von Führungskräften investieren, geben mit grösserer Wahrscheinlichkeit auch an, dass ihre Teamleiter häufig beratendes, unterstützendes und herausforderndes Führungsverhalten zeigen. Es ist auch 64 Prozent wahrscheinlicher, dass sie Führungskräfte als integrativer bewerten. Die Ergebnisse legen jedoch nahe, dass die Wirksamkeit dieser Programme je nach den Fähigkeiten, mit denen sie sich befassen, unterschiedlich ist.

Unternehmen, die in die Entwicklung von Führungskräften investieren, sehen eher Verhaltensweisen von Führungskräften, die die psychologische Sicherheit fördern.

 

Richten Sie die in Führungsprogrammen entwickelten Fähigkeiten neu aus

Unternehmen versuchen häufig, viele Themen in ihren Programmen zur Führungskräfteentwicklung zu behandeln. Unsere Ergebnisse legen jedoch nahe, dass die Konzentration auf eine Handvoll spezifischer Fähigkeiten und Verhaltensweisen in diesen Lernprogrammen die Wahrscheinlichkeit eines positiven Führungsverhaltens erhöhen kann, das die psychologische Sicherheit und letztendlich eine starke Teamleistung fördert. Einige der am häufigsten in den Organisationen der Befragten vermittelten Fähigkeiten – wie beispielsweise Fähigkeiten für einen offenen Dialog, mit denen Führungskräfte Meinungsverschiedenheiten untersuchen und durch Spannungen in einem Team sprechen können – gehören zu den am häufigsten mit positivem Führungsverhalten verbundenen Fähigkeiten. Einige relativ unerschlossene Kompetenzbereiche führen jedoch auch zu vorteilhaften Ergebnissen.

Die Fähigkeiten, die in Entwicklungsprogrammen am seltensten angesprochen werden, fördern Verhaltensweisen, die die psychologische Sicherheit fördern.

Zwei der weniger häufig angesprochenen Fähigkeiten in formalen Programmen lassen auf eine positive Führung schliessen. Das Sponsoring-Training – das heisst, es ermöglicht den Erfolg anderer vor dem eigenen – unterstützt sowohl das beratende als auch das herausfordernde Führungsverhalten. Dennoch geben nur 26 Prozent der Befragten an, dass ihre Organisationen die Fähigkeiten in Entwicklungsprogrammen einbeziehen. Und die Entwicklung von situativer Demut, die 36 Prozent der Befragten in ihren Organisationen ansprechen, lehrt Führungskräfte, wie sie eine Einstellung und Neugierde für persönliches Wachstum entwickeln können. Das Ansprechen dieser Fähigkeit sagt voraus, dass Führungskräfte beratendes Verhalten zeigen.

 

Entwicklung an der Spitze ist ebenso wichtig

Den Daten zufolge beginnt die Förderung der psychologischen Sicherheit in grossem Maßstab damit, dass die höchsten Führungskräfte der Unternehmen das Führungsverhalten entwickeln und verkörpern, das sie im gesamten Unternehmen sehen möchten. Viele der gleichen Fähigkeiten, die ein positives Verhalten von Teamleitern fördern, können auch unter Führungskräften entwickelt werden, um die Inklusivität zu fördern. Zum Beispiel sind offene Dialogfähigkeiten und die Entwicklung sozialer Beziehungen innerhalb von Teams auch wichtige Fähigkeiten für Führungskräfte.

Darüber hinaus sind mehrere Fähigkeiten ganz oben in der Organisation wichtiger. Situatives und kulturelles Bewusstsein oder das Verständnis, wie Überzeugungen auf der Grundlage selektiver Beobachtungen und der Normen in verschiedenen Kulturen entwickelt werden können, hängen beide mit der Inklusivität von Führungskräften zusammen.

 

Ausblick

Angesichts des sich beschleunigenden Tempos von Veränderungen und Störungen und der Notwendigkeit kreativer, anpassungsfähiger Reaktionen von Teams auf allen Ebenen ist die psychologische Sicherheit wichtiger denn je. Die Organisationen, die Führungsqualitäten und ein positives Arbeitsumfeld entwickeln, die zur Schaffung psychologischer Sicherheit beitragen, können viele Vorteile nutzen, von verbesserter Innovation, Experimenten und Beweglichkeit bis hin zu einer insgesamt besseren Gesundheit und Leistung der Organisation.

So klar dieser Aufruf zum Handeln auch sein mag: „Wie entwickeln wir psychologische Sicherheit?“ und genauer gesagt: „Wo fangen wir an?“ bleiben die häufigsten Fragen, die uns gestellt werden. Diese Umfrageergebnisse zeigen, dass es keine Zeitverschwendung gibt, maßstabsgetreue Führungskräfte zu entwickeln und in diese zu investieren, um die psychologische Sicherheit zu verbessern. Organisationen können dies auf folgende Weise tun:

  • Gehen Sie über einmalige Schulungsprogramme hinaus und setzen Sie ein umfassendes System zur Entwicklung von Führungskräften ein. Menschliches Verhalten lässt sich nicht leicht über Nacht ändern. Zu oft sehen wir jedoch, dass Unternehmen dies nur durch gezielte Schulungsprogramme versuchen. Die Veränderung des Führungsverhaltens innerhalb eines komplexen Systems auf Einzel-, Team- und Unternehmensebene beginnt mit der Definition einer klaren Strategie, die auf das Gesamtziel des Unternehmens ausgerichtet ist, und einer umfassenden Reihe von Funktionen, die erforderlich sind, um dies zu erreichen. Es ist wichtig, eine Taxonomie der Fähigkeiten zu entwickeln (z. B. einen offenen Dialog), die nicht nur die Verwirklichung der Gesamtidentität der Organisation unterstützt, sondern auch das Lernen und Wachstum fördert und direkt auf die tägliche Arbeit der Menschen zutrifft. In der Praxis können diese Schulungen zwar als eine Reihe von Schulungen sequenziert und für alle Führungskräfte in einer Kohorte oder Funktion der Organisation schnell kodifiziert und skaliert werden. Diese Schulungen sind jedoch in Kombination mit anderen Bausteinen eines breiteren Bereichs noch effektiver Lernsystem, wie Verhaltensverstärkungen. Während Lernerfahrungen heute ganz anders aussehen als vor der COVID-19-Pandemie, bietet digitales Lernen grossen Unternehmen mehr Möglichkeiten, durch Lernen Silos aufzubrechen und neue Verbindungen innerhalb eines Unternehmens herzustellen.
  • Investieren Sie in emotionale und sensorische Erfahrungen in der Führungskräfteentwicklung und schaffen Sie Aha-Momente. Immersive und anregende Lernerfahrungen werden klarer und länger in Erinnerung behalten. Eine häufige Gefahr bei Lernprogrammen ist jedoch eine übergrosse Fokussierung auf den Inhalt – auch wenn es normalerweise nicht an Wissen mangelt, das Führungskräfte davon abhält, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Daher ist es wichtig, dass Lernprogramme Führungskräfte dazu veranlassen, sich mit ihren zugrunde liegenden Überzeugungen, Annahmen und Emotionen auseinanderzusetzen und diese zu ändern, um dauerhafte Änderungen der Denkweise herbeizuführen. Dies erfordert eine Lernumgebung, die sowohl dem oft anfälligen Lernprozess förderlich als auch fachmännisch gestaltet ist. Unternehmen können mit erleichterten Erfahrungen beginnen, die die Lernenden durch gezielte Reflexionsfragen und kleine, intime Breakout-Gespräche zur persönlichen Selbstbeobachtung bewegen. Diese Umgebungen können Führungskräften helfen, ihr Selbstbewusstsein zu steigern, den Wunsch nach weiterem Wachstum zu wecken und mithilfe von Reflexion und Feedback das kollektive Wachstum und die Leistung zu fördern.
  • Aufbau von Mechanismen, um die Entwicklung zu einem Teil der täglichen Arbeit von Führungskräften zu machen. Formales Lernen und Kompetenzentwicklung dienen als Sprungbrett im Kontext realer Arbeit. Die erfolgreichsten Lernreisen sind für das reichhaltige Lernen verantwortlich, das in der täglichen Arbeit und in den Interaktionen stattfindet. Die Verwendung von Lernschüben (dh tägliche, gezielte Erinnerungen für Einzelpersonen) kann den Lernenden helfen, Hindernisse zu überwinden und von der Beibehaltung zur Anwendung ihres Wissens überzugehen. Parallel dazu müssen die höchsten Führungskräfte der Organisation die ersten sein, die echte Arbeit in den Mittelpunkt ihrer Entwicklung stellen. Dies erfordert, dass Führungskräfte ihre eigenen Lernprozesse öffentlich vorbildlich gestalten. In diesem Zusammenhang hat sich das Konzept der Vorbilder weiterentwickelt; Anstatt Vorbilder zu sein, die als Beispiele für das fertige Produkt dienen, werden sie zu Beispielen für die laufenden Arbeiten, die viel Selbstvertrauen und wenig perfekte Antworten bieten. Diese Beispiele werden zu starken Signalen für Führungskräfte im gesamten Unternehmen, dass es sicher ist, am Arbeitsplatz zu üben, zu scheitern und sich weiterzuentwickeln.

 

ÜBER DIE AUTOREN

Zu den Mitwirkenden an der Entwicklung und Analyse dieser Umfrage gehören Aaron De Smet, Senior Partner in McKinseys Büro in New Jersey; Kim Rubenstein, ein wissenschaftlich-wissenschaftlicher Spezialist im New Yorker Büro; Gunnar Schrah, Direktor für Forschungswissenschaft im Büro in Denver; Mike Vierow, Associate Partner im Büro in Brisbane; und Amy Edmondson, Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School.

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