Der blinde Fleck der Zusammenarbeit

Im Rahmen ihrer Doktorarbeit an der Harvard Business School, hat sich Lisa B. Kwan 6 Jahre mit 3 globalen Unternehmen beschäftigt und separat 120 Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern in 53 Unternehmen geführt. Sie wollte herausfinden, warum Gruppen, die zur Zusammenarbeit aufgefordert wurden, dies nicht taten. Immer wieder stiess sie auf Führungskräfte, die sich die Köpfe darüber zerbrachen, um herauszufinden, warum ihre Initiativen nicht wie geplant vorankamen. Jede Situation war natürlich anders. Aber die Ursachen der Probleme lassen sich auf die gleiche Ausgangsursache zurückführen. Sie nennt es den blinden Fleck der Zusammenarbeit. 

Gerade in Branchen, in denen es von aussen zu Bedrohungen kommt, haben Fachkräfte gute Gründe zu befürchten, dass ihre Fähigkeiten veraltet sind und dass Veränderungen des Status quo dazu führen, dass sie und ihre Abteilungen für das Unternehmen an Wert verlieren. Daher ist es nachvollziehbar, dass Fachkräfte das Gefühl haben, dass Anfragen zur Zusammenarbeit ihre Sicherheit gefährden – auch wenn das nicht die Absicht ist.

Mitarbeiter*innen und Teams benötigen ein Gefühl der Sicherheit

In ihrer Arbeit hat Lisa B. Kwan festgestellt, dass Gruppen ihr Sicherheitsgefühl in drei Hauptdimensionen definieren und entwickeln:

  • Identität
  • Legitimität
  • Kontrolle

Jede Führungskraft, die eine effektive gruppenübergreifende Zusammenarbeit fördern will, muss zunächst verstehen, warum sich Gruppen so sehr für diese Dimensionen interessieren und wie sie es schaffen kann Sicherheit zu geben.

Gruppenidentität

Einfach ausgedrückt, ist das, was eine Gruppe unter sich versteht. Es ist existentiell. Um zu wissen, wofür man steht und um seine Arbeit als Gruppe zu machen, muss man wissen, was man ist. Identität gibt Gruppen einen Schwerpunkt und eine Bedeutung im Unternehmen, die dazu beitragen, ein Gefühl der Sicherheit aufzubauen.

Gruppenlegitimität

Entsteht, wenn die Existenz einer Gruppe von anderen als angemessen und akzeptabel innerhalb des Unternehmens wahrgenommen wird und die Gruppe als wertvoll wahrgenommen wird.

Kontrolle

Die Kontrolle über das, was man als Gruppe tut, ist ebenfalls wichtig. Es reicht nicht aus, nur zu wissen, was man als Gruppe ist, und zu spüren, dass das Unternehmen ihre Existenz akzeptiert und bestätigt. Eine Gruppe muss auch in der Lage sein, autonom zu handeln, die Bedingungen, unter denen man arbeitet, festzulegen und sinnvolle Veränderungen herbeizuführen

Identität, Legitimität und Kontrolle stellen unterschiedliche Quellen der Gruppensicherheit dar, aber sie überschneiden sich in einem sehr wichtigen Punkt: Sie verlangen fast immer, dass Gruppen Territorien „besitzen“ – wie Verantwortungsbereiche, Ressourcen und Reputation. Der Besitz von Territorium bietet Gruppen die Möglichkeit, sich selbst zu definieren und zu differenzieren; es ist ein Stellvertreter für die Akzeptanz und den Wert einer Gruppe; und es stellt sicher, dass Gruppen die Autonomie und Entscheidungsrechte haben, die sie zur Ausübung ihrer Arbeit benötigen.

Führungskräfte, die eine Zusammenarbeit von Teams fordern, müssen zunächst eine Bedrohungsanalyse durchführen. Wie könnte die Zusammenarbeit für die beteiligten Gruppen beunruhigend sein? Was ist der beste Weg, um dieses Gefühl der Bedrohung zu zerstreuen?

Minimierung des Widerstandes

Wenn Sie eine gruppenübergreifende Zusammenarbeit anstreben, arbeiten Sie zunächst daran, den Widerstand zu identifizieren und zu minimieren, den die Initiative wahrscheinlich hervorrufen wird. Dies sollte sich auf die 3 Dimensionen Identität, Legitimation und Kontrolle beziehen.

Identität stärken

Sie können Bedrohungen für die Identität einer Gruppe diagnostizieren, indem Sie zwei Schritte durchführen. Gewinnen Sie zunächst Klarheit darüber, wie sich jede der beteiligten Gruppen selbst wahrnimmt. Worauf ist jede Gruppe stolz? Was unterscheidet sie von anderen? Wie würden sich die Mitglieder gegenüber ihren wichtigsten Interessengruppen im Unternehmen beschreiben? An Kunden? Mit diesen Wahrnehmungen im Hinterkopf, überlegen Sie, wie die kritischen Elemente der Zusammenarbeit die Identität der Gruppe gefährden könnten. Was sind die Hauptaufgaben? Wie werden sich bestehende Prozesse verändern und wie werden Ressourcen unterschiedlich genutzt? Werden diese neuen Arbeitsweisen die Identität der Gruppe schwächen oder beeinträchtigen?

Bedrohungshinweise

Achten Sie bei gruppenübergreifenden Kooperationen auf häufige Vorkommen von territorialen Verhaltensweisen, was darauf hindeutet, dass sich Gruppen durch das, worum Sie sie gebeten haben, bedroht fühlen. Dazu können gehören:

  • Offene territoriale Behauptungen, wie z.B., dass die eigene Gruppe das Sagen hat oder dass die Meinung der anderen Gruppe keine Rolle spielt.
  • Offene Angriffe auf andere, wie z.B. die öffentliche Kritik an den Abläufen oder Prozessen einer anderen Gruppe.
  • Machtspiele, wie z.B. den Aufruf eines hochkarätigen „Gipfels“, um ein Thema zu diskutieren, aber den Ausschluss der anderen Gruppe von der Einladung.
  • Verdeckte Blockierungsverhaltensweisen, wie z.B. so viele Daten in einer so komplizierten Form auf eine andere Gruppe zu übertragen, dass die andere Gruppe sie weder verstehen noch etwas damit anfangen kann.
  • Verdeckte Manipulationen von Grenzen, wie z.B. das Framing oder die subtile Gestaltung von Wahrnehmungen über die Expertise der eigenen Gruppe, die sich entweder stark von der der anderen Gruppe unterscheiden (um die Grenzen zu stärken) oder sehr ähnlich sind (um die Grenzen zu schwächen, was „Angriffe“ auf die andere Gruppe erleichtert).

Lisa B. Kwan hat mit Führungskräften zusammengearbeitet, die dieser Bedrohung erfolgreich begegnet sind, indem sie Teams mehr Eigenverantwortung für andere Bereiche verliehen haben. Einige dieser Führungskräfte haben auch den Identitätssinn der Gruppen mit symbolischen Aktivitäten und Objekten wie Gruppenaktivitäten, Training und sogar physischem Dekor gestärkt oder bekräftigt.

Bestätigen Sie die Legitimität

Machen Sie sich bewusst, weshalb ein Team gegründet wurde. Anerkennen Sie öffentlich, die Bedeutung der Gruppe und ihres differenzierten Wertes im Unternehmen. Sie sollten diese Botschaft vor allem in den ersten Monaten der Zusammenarbeit wiederholen und mit Unterstützung und anhaltender Anerkennung für die beteiligten Teams untermauern.

Rufen Sie eine gemeinsame Sitzung ein, in der sie öffentlich die entscheidende Rollen der einzelnen Teams würdigen. Machen Sie deutlich, dass Sie erwarten, dass die Gruppe diese Rollen während der Zusammenarbeit weiterhin ausüben werden. Durch diese Würdigung steigern Sie das Sicherheitsgefühl der Gruppe.

Um festzustellen, ob eine kollaborative Initiative das Kontrollgefühl einer Gruppe gefährdet, identifizieren Sie die wichtigsten Bereiche, in denen die Gruppe Autonomie und Entscheidungsrechte hat. Fragen Sie zum Beispiel: Für welche allgemeinen Themen, Prozesse, Ausrüstungen und Entscheidungen ist diese Gruppe zuständig? Betrachten Sie nun die Zusammenarbeit. Welche Themen, Prozesse, Ausrüstungen und Entscheidungen erfordern eine gemeinsame, unsichere oder mehrdeutige Kontrolle und wie werden sie auf die von Ihnen gerade identifizierten Kategorien abgebildet?

Wenn Ihre gruppenübergreifenden Initiativen ins Stocken geraten, kann die Zusammenarbeit erfolgreich wiederbelebt werden, indem zuerst Bedrohungen für die Gruppensicherheit identifiziert und dann Massnahmen ergriffen werden, um diese Bedrohungen zu minimieren und defensives Verhalten zu verhindern.

Eine noch bessere Möglichkeit ist es, den toten Winkel vorzeitig zu überprüfen. Eine Analogie, die hilfreich sein könnte: Wenn Sie während der Fahrt auf der Autobahn sicher die Spur wechseln wollen, können Sie nicht einfach geradeaus schauen, den Fuss aufs Gas stellen und ausweichen. Sie müssen zuerst in den Rückspiegel schauen und die Bedrohungen um Sie herum aufnehmen. Erst dann sollten Sie Gas geben.

Dieser Text entstammt dem Original Artikel von Lisa B. Kwan, der im Harvard Business Review, Ausgabe März -April 2019 unter dem Original Titel “ The Collaboration Blind Spot“ erschien. Nachzulesen unter: https://hbr.org/2019/03/the-collaboration-blind-spot

Die deutsche Übersetzung (erstellt mit deepl.com) finden Sie hier

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